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成功实施ERP项目细节问题探讨(转载)
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1 前言

  如何成功实施ERP?这是上ERP项目的企业较为关心的话题,也是老生常谈的话题。对成功的说法,ERP软件供应商、客户、咨询机构、媒体报导的说法是不一致的。作为ERP软件供应商,他们认为的他们的客户多数是成功的;作为客户,他们有苦难言,不知道自己企业的ERP实施到底是成功还是失败,因为效果不好评估,也不象原来期望的那么高;作为咨询机构,他们认为企业通过了他们的重组,ERP也是较为成功的;但是,作为传媒的统计与报导却不是那么乐观,传媒往往报导ERP的失败率达80%以上,甚至更悲观的说法是ERP的成功率几乎为零。

  作者根据在多家制造企业的ERP实际体会和实施经验,认为ERP系统在国内企业运作成功与否,实施阶段是关键,尤其是一些细节问题,往往会被人忽略,导致ERP项目失败。本文不去阐述传统的ERP实施步骤,而是重点探讨作者认为不可忽视的细节要点,而这些细节要点往往会给ERP的实施带来全局性的负面影响。

2 ERP实施前必做的“软性”准备工作

  企业必须先做好以下3方面的实施准备工作,才能启动ERP项目的实施工作。这3项工作看似“软性”工作,但确异常重要。

2.1 公司管理层意见高度统一,对上马“ERP”有很大的共识。高层领导的决心、信心和承诺是企业成功实施ERP的关键。大量的实践表明,实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的,关键取决于决策者的素质。当高层领导班子意见不统一或对上马“ERP项目”认识不成熟的时候,千万不要目马ERP项目,因为一当以后遇到困难的时候,持支持态度的领导很容易会向持反对态度的领导让步、妥协或屈服,从而使“ERP项目”失去管理层的支持而夭折。公司管理层要充分认识到:ERP项目做好了,可以达到“降低成本、提高效率、改善管理”的目标,做不好,效率更低。

2.2 公司管理层要充分认识ERP是“三分技术、七分管理”的项目大多数经营管理者看到ERP是一个软件系统,以为是一个纯技术的事情,往往派计算机技术人员去负责该项目,从而埋下了失败的根源。所以我们必须使管理层在该项目技术管理的概念上有一个正确的认识:

  ⑴ERP系统不仅仅是一个软件,也是充满了先进的管理思想的管理信息系统,是一个以软件作为载体的管理流程,要使ERP项目成功,必须要让企业管理流程按照ERP系统的流程重组(BPR)。

  ⑵ERP系统的实施工作不仅仅是计算机技术人员的事情,更主要是广大管理人员的事情,管理人员是主角。

2.3 选择上马ERP的时机。在企业不同的发展阶段,对ERP项目实施成功与否有着举足轻重的影响。我们应着重注意下面两个问题:

  ⑴企业发展处于平稳期,是上马ERP项目的最好时机。因为企业在这个时期,管理流程比较稳定,也比较成熟,对流程重整比较容易。我们要切忌在企业高速扩展期上马ERP项目,因为这个时候在产值和销售额每年成倍翻番的同时,企业的人数也在成倍增长,部门个数不断扩大,工作流程经常变动,而ERP软件系统是一个相对稳定的系统,怎样修改也跟不上企业的变化,要谈“成功”当然就更难了。

  ⑵再好的管理系统也要人去操作,因此,员工和管理人员的计算机操作技能要达到扫盲程度,这本来不是一个难度大的问题,但由于国内很多国企员工已经人到中年以上年龄,即使有机会也不想学或学不会,使得汉字和数据录入错误百出,严重影响ERP系统的正常运行,专门招聘数据录入人员又违背了节约人力成本的初衷,使得ERP系统日常操作处于尴尬境地。所以我们要切忌在员工有没计算机普及水平的企业去上马ERP。

3 ERP使用人员的感觉周期

  企业在实施ERP过程中,从一线的广大使用人员的角度出发,都会经历下面几个时期,我们一定要把握每个时期的特点,抓住关键点进行控制,从而使ERP实施过程不偏离计划,不至于因在实施过程中出现的困惑现象而迷惑。

  ⑴好奇时期:当企业已选定了ERP软件后,大家最关心的就是想尽快看到ERP的真面目,ERP到底能做什么?这个时期,有关人员的工作热情是很高的,但我们要清醒的认识到这种热情只是一种好奇,并不是一种理性的支持行为,实施的困难还在后面,实施小组千万不可产生轻敌思想。

  ⑵朦胧时期:在接受培训的过程中,通过一些练习,参与实施的人员对ERP有了初步的了解,但总是朦朦胧胧的,不知有什么用?这个时期,我们要向员工解释,朦胧期是一个正常的过程,实施小组要把ERP系统中提纲挈领的要点给相关人员讲清楚,而不要面面俱到。

  ⑶糊涂时期:当进行了ERP理论及软件功能培训后,将进入模拟测试阶段,由于软件的庞大,而且功能也很灵活,做同一件事情可以有多种途径,越模拟越糊涂,后面模拟的清楚了,前面的又忘记了。况且企业应该怎样做,一时也决定不了,有越来越不清楚的感觉。这个时期,我们要确定企业流程重整(BPR)方案,自上而下反复讨论三次以上,并让公司高层领导批准,把新工作流程以文件形式颁发,并将新工作流程结合ERP系统进行培训,使这个模糊期越短越好。

  ⑷清醒时期:糊涂的感觉使实施人员感觉到有必要对软件重新熟识,对业务进一步了解,并在实施顾问的指导下,在ERP软件系统上测试真实业务数据,以便加深体会,找出适合企业的做法。这个时期,我们要指导员工从简单到复杂,从小产品的业务数据开始试验,逐步过度到复杂产品的业务数据。

  ⑸期望出结果时期:通过再认识后,实施人员基本掌握了软件功能,业务的流程也找到了相应的处理方法。一般情况下这是进入试运行或并行运行的阶段。这个时期,我们不要操之过急,要反复模拟运行,对软件使用人员再次进行全面的管理流程知识和软件操作技能的考核,确认没有问题,再决定系统切换。

  ⑹泄气时期:在运行或并行运行阶段发现部门并不是那么配合,经常是基础数据不准、期初数据不准、日常数据不准、录入数据不及时,一些瓶颈总是得不到解决,奖罚无力,扯皮问题多,领导不拍板,实施人员大有吃力不讨好的感觉。我们要清醒的认识到:ERP项目的实施一次成功固然是好事,但往往是要经过数次失败才能达到最后成功。所在实施过程中,即使遇到了泄气时期,也是很正常的,关键是员工泄气,我们实施小组不能泄气,在这个时期,我们重新回顾实施过程的每个细节,检讨存在的问题,制订实施计划的修正计划。我们要认识到留给我们的时间已经不多了,关键是要争取得到领导的再次支持,不要期望搞总体一揽子计划来全面解决问题,而要由易到难、由局部到全面、一个部门一个部门地去解决问题,从而争取到更多的员工的理解和支持,让那些尝到甜头的员工站出来说话,扭转实施小组的被动局面。

  ⑺功能再挖掘时期:熬过了泄气时期,软件已在逐步应用,能用的功能都基本在使用,管理在不断规范,逐步尝到了甜头,但是从中也暴露了一些新问题及新需求,必须再对系统功能进行挖掘。在这个时期,我们可以针对软件系统薄弱环节或企业的发展变化,每年有计划的进行ERP系统的二次开发,二次开发的步子不能过快。

  上述感觉周期是从一线ERP使用人员的感情波动的角度来阐述的,虽不全面,但客观存在。泄气时期是很危险的,我们必须认真对待,决策者必须有明确的指示,否则项目是不会成功的。为了避免泄气时期带来的伤害,在ERP实施过程中,必须控制好每个关键环节,尽量将问题提前暴露。

4 成功实施ERP项目的细节问题

  在ERP实施步骤中,确有一些细节问题值得我们注意。

4.1 ERP选型环节

  一定要遵循谁负责选型,谁就要负责实施的原则,保证实施过程严谨、统一,这样可以有效避免选型负责人和实施负责人相互推诿责任。

4.2 项目启动宣传环节

  大多数企业有一个隆重的启动大会仪式,以示ERP项目正式启动,使各部门知道ERP工作已开展。但这个宣传动员工作必须有力度,要真正做到家喻户晓,人人皆知。这个环节如果做到下面2点,则表示已经做到位:

  ⑴企业第一把手至少2次以上在全公司大会亲自宣传发动作报告。

  ⑵连清洁工都道公司要上ERP项目这件大事。

4.3 组织机构成立环节

  每个企业都会成立领导小组、实施小组和推广应用小组等三级ERP实施组织机构,并明确其工作业绩并记录入档,作为将来考核与提拔的依据。但要使这个组织机构成为一个真正有效的和强有力的ERP领导班子,必须注意以下几点:

  ⑴实施小组组长一定要有权威的副总级以上领导担任,这里强调的是“有权威的副总级”,因为有的大企业冠以“副总裁”头衔的领导有二十、三十人之多,并不是每个有“副总裁”头衔的领导都是有权威的。如果没有权威的副总裁领导担任实施小组组长,遇到任何问题都无法拍板,只能无休止地协调。这个人选如果选择不当,对ERP项目实施成功就会大打折扣。

  ⑵推广应用小组成员一定要保证1/3以上人员是专职的,兼职人员要保证每周2天以上全天在工作,而不要每天抽半天兼职,因为半天兼职的模式不能使他们全身心地投入ERP项目,原部门的工作时间影响着他们的注意力。

4.4 制订实施计划环节

  制订详细的实施计划的重要性自然不必多说,但该计划要细化到“周”,实施小组要每周开会总结工作,对推广应用小组要以周为单位布置检查工作,千万不要将一个月的工作甚至一个季度的工作一次性地布置,这样往往使得应用小组成员将此事置于脑后甚至忘得一干二净。所以要使实施计划真正贯彻落实,一定要周周布置,周周检查,周周落实。

4.5 工作管理流程重组环节

  要使ERP成功实施,最关键的一步是工作管理流程的调整,即把企业现有的流程按照软件系统的流程调整,其原因是软件系统包含了先进的管理思想和管理流程,这里不再赘述。这里要指出的是,工作管理流程的调整,是各部门权力和利益关系的重新分配,这是最容易引起争执、冲突和产生阻力的关键环节,此时,宁可慢,也不能避重就轻,含糊其词,要把所有的因调整流程带来的怨气、牢骚、冲突、阻力在这个时候释放完毕,而不能等到系统切换后再引起中低层干部情绪宣汇和爆发怨气牢骚。因为到了系统切换后再出现流程问题,将分不清、说不明是软件系统不行还是企业管理水平太差所导致的ERP运行不畅。所以必须在这个环节把技术与管理之间的界限彻底划清,以后即使出现问题也能弄清在什么范围、是什么原因所致。对于管理流程的调整,企业高层一般都会持支持态度,而中下层管理者是产生阻力的主要力量。实施小组成员要善于对中下层管理者做工作,使他们的抵触情绪逐渐淡化,千万不能让中低层干部形成集体抵抗力量。一旦中低层干部形成集体抵抗力量,将会动摇第一把手的决心,从而使ERP项目夭折。

  实施小组全体成员必须亲自负责起草工作流程重组方案,并与各部门经理、各班组长反复讨论,直到80%以上的各级干部认同。工作管理流程调整后的方案,应上报领导小组批准后以公司管理制度性文件颁发。工作流程重组是实施小组整个实施过程的工作重点。

4.6 做大面积的培训工作环节

  培训工作是艰巨的,其培训面要大,培训内容要有针对性,应关注以下2个问题:

  ⑴在讲课形式的培训中,除了作电脑操作、软件功能等技术层面的内容培训外,更要讲清楚因工作管理流程的调整变化给大家带来的操作变化,使大家心理上和技能上对新工作流程能坦然面对。

  ⑵要准备一个开放式实验室,营造一个与实际环境相仿的模拟系统,让操作人员亲自动手操作实例。实验培训与授课培训一样,是一个强制培训,要安排足够的时间进行。

4.7 数据准备环节

  数据准备的工作量是巨大的,一般要注意以下2点:

  ⑴几乎所有企业的数据都不完整和有差异,当各部门统计数据不一致时,一定要上报领导小组,由公司最高层决定以哪个部门的数据为准。必须要有一套被公司最高领导认可的数据作为软件系统录入的原始数据,切不可让各部门把自己整理的相互矛盾的数据录入电脑系统,这对以后说清问题原因、界定责任界限非常不利。错误的数据录入必然导致日后ERP运行的错误数据结果,而要日后重头再来、重新录入数据是一项几乎不可能的事情,将极大挫伤广大基层员工的积极性,为ERP项目的成功埋上了极大的阴影。

  ⑵历史数据的整理是一项细致的工作,一定要安排认真负责的员工去做,不要求快,而要求准。

4.8 原型测试环节

  在系统切换之前,一定要做原型测试,它也可以结合实验室模拟系统的培训进行。原型测试应以一个正在生产的真实产品为例,物料以15-30种为适宜。

4.9 系统切换环节

  到了这个的环节,我们一定不要操之过急,应重点注意以下问题:

  ⑴适且在生产淡季中切换。系统切换是最关键的环节,需要所有员工腾出几周的时间倾注全部精力来做这件事,必然会影响日常生产,若在生产旺季,员工根本抽不出时间,即使抽出时间,也是敷衍了事。所以宁可等几个月,也要在生产淡季中切换。

  ⑵产品要逐个切换,以不常用的产品率先切换,以物料少的产品率先切换,以产量少的率先切换。

  ⑶手工制单与电脑制单并行时间不易太长,一般不超过三个月。

5 常见实施不成功的原因

5.1 人的因素

  实施企业方的认识、决心、素质和顾问咨询方的技巧、方法是ERP项目成败的关键原因,软件系统的质量是ERP项目成败的次要原因,若因软件系统选型不当,则仍是实施企业方和顾问咨询方的问题。

5.2 基础数据不准确

  ERP日常运行产生的结果正确与否,依赖于初始录入数据和日常录入数据。鉴于这是一个经常性的重复工作,很难保证员工不出差错,当员工的素质低下、责任心不强的一面占到上风时,事物的性质就由量变到质变,数据的质量使ERP系统处于瘫痪。

5.3 实施计划形同虚设

  ERP实施计划是一个项目,而不是日常工作。它是一个项目就要按项目管理的方法来管理,有起始时间,也有结束时间,一般ERP项目最长不通超过18个月。现实中往往不能将ERP实施计划按照项目管理的方式来管理。

6 结束语

  ERP项目实施是否成功,不同的企业、不同的行业会有不同的体会、经验和教训,不同的顾问咨询公司会有不同的实施要点和注意点,本文则是从某些侧面阐述了作者的实施体会,以便抛砖引玉。ERP是信息化管理工作,所以必须是企业的一项日常工作,而不是一项阶段性工作,作为顾问公司的指导一般只是做到扶企业上马,而是不可能代替企业骑马勒缰去奔跑的,但顾问公司仍可继续作为教官,指导企业不断改进。

  ERP成功实施与成功应用是两个不同层次的定义,实施是阶段,应用是过程,前者强调不断实现ERP理念,后者强调通过ERP理念不断改进企业管理日常运作,所以ERP实施阶段的成功只是ERP应用的开始,只是ERP迈向成功的第一步。


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